Innovatievere maakindustrie Amsterdam? Tip 1 (van 3)

De maakindustrie is het trekpaard van de Metropoolregio Amsterdam. Dat is tenminste de bedoeling. De Amsterdam Economic Board heeft die sector vorig jaar tot achtste belangrijk economisch cluster benoemd. En ziet haar als stuwende kracht voor de andere economische sectoren in de regio. Aansluitend heeft de KvK samen met TATA Steel, Port of Amsterdam en Gemeente Amsterdam, ambities en een strategie opgesteld om R&D en innovatie te versterken. De vooruitzichten?

Innoveren met klassiek strategisch management?

De ambities en strategie zijn ontwikkeld met klassiek strategisch management:
In- en externe analyse maken – strengths, weaknesses, opportunities and threats in kaart brengen (SWOT) – ambities formuleren – strategie kiezen – actieplan maken. En dan implementeren. Eitje!

Deze aanpak is top-down gedreven. Planmatig. En wordt meestal uitgevoerd door stafafdelingen in organisaties met de focus op control. Nuttig om het nadenken over een onderneming en zijn omgeving op gang te brengen. Maar is ze ook geschikt voor het ontwikkelen van stimulansen voor innovatieprocessen? Het volgende is cruciaal voor innovatie.

Leren is de basis voor innoveren                                           

Een papiermaker in een papierfabriek in Limburg leert met zijn collega’s, een kennisinstelling en toeleveranciers hoe hij met natuurlijke stoffen en recycling hetzelfde resultaat bereikt als met chemicaliën. Zodat het papier een Cradle-to-Cradle certificaat krijgt. De teamoverleggen zijn tijdrovend. Langzaam ontstaat een gedeelde visie op het nieuwe papier. En ook onderling vertrouwen. De teamleden wisselen kennis over het papiermaken uit en lossen talloze problemen met de apparatuur op. Vallen en opstaan. Frustraties, wrijvingen en euforie wisselen elkaar af. Totdat het gewenste papier uit de machine komt en het team een nieuwe vaardigheid heeft ontwikkeld.

Nieuwe producten, diensten of productieprocessen ontstaan alleen als mensen met elkaar in de praktijk iets nieuws leren. Samen leren is essentieel voor innovatie in ketens en regio’s, waarin organisaties van elkaar afhankelijk zijn voor kennis, grondstoffen, energie, medewerkers, halfproducten, transport en afnemers. Het verbeteren van leerprocessen in en tussen organisaties is cruciaal als je innovatieprocessen wilt verbeteren. Zie het WRR-advies (2013) Naar een lerende economie. En juist op het vlak van leerprocessen heeft klassiek strategisch management drie zwakke kanten. Hier volgt de eerste, met daarna een tip.

Een SWOT is een snapshot

De Regio Eindhoven (‘Brainport’, ‘Slimste regio ter wereld, 2011’) heeft er meer dan 100 jaar over gedaan om haar huidige innovatiecapaciteit te ontwikkelen. Enkele belangrijke invloedsfactoren: arme zandgrond en het marginale boerenbestaan stimuleert inventiviteit, ambachten en industriële ontwikkeling; het Rooms-Katholiek geloof bevordert grote gezinnen, en die leveren goedkope arbeid; bestaande panden bieden ruimte aan starters: Philips begon in een leegstaande weverij, Daf in een hoek van een brouwerij; beide bedrijven creëren de broodnodige werkgelegenheid; ze beginnen klein en groeien organisch, met de stad en de dorpen in de omgeving; opdrachten van overheden helpen de bedrijven; spin-off’s verfraaien het kennislandschap. Geleidelijk aan ontstaat een regio met een diversiteit aan gespecialiseerde, met elkaar samenhangende bedrijven en kennisinstellingen. Verbonden door een cultuur van samenwerking, geboren uit biologische noodzaak.

De SWOT in klassiek strategisch management biedt op zijn best een kleurrijke snapshot van de huidige situatie. Geen diep begrip van de historische leerprocessen tussen mensen en organisaties die gedurende tientallen of honderden jaren hebben geleid tot de strengths en weaknesses van een regio. De oppervlakkige inzichten uit een SWOT kunnen zodoende alleen maatregelen opleveren die toevallig of kortdurend ingrijpen op de historisch gegroeide drempels en kansen voor innovatie, aanwezig in de sociale en culturele patronen van communicatie en samenwerking in een regio. Patronen die de grenzen bepalen van leer- en innovatievermogens van mensen en organisaties.

Maar in een stimuleringsprogramma voor innovatie zoek je toch betrouwbare maatregelen, die ook effectief zijn op wat langere termijn? We kunnen gerust zeggen dat de aanpak van klassiek strategisch management een gebrekkig instrument is voor het bevorderen van innovatie. Wat is nodig?

Tip: Ken het verleden – bepaal de toekomst

Het waterschap, de universiteit en het onderzoeksbureau hebben het mooi uitgedokterd. De nieuwe techniek om zuiveringsslib te drogen bespaart 20% energie. Het actieplan klopt helemaal. Maar helaas: de ketenpartners zijn zo afhoudend dat het hele plan in de praktijk waardeloos is. En dat is logisch, want de initiatiefnemers kennen niet de talloze problemen van de nieuwe techniek voor klanten en toeleveranciers.

Ik heb de projectgroep aangeraden een breder team te formeren, met de ketenpartners als deelnemers. Om samen de bezwaren, de bestaande werkwijzen, èn hun voorgeschiedenis in kaart te brengen. En pas daarna een SWOT en een actieplan te maken. Dat werkt: het vertrouwen en gezamenlijke begrip nemen toe. En in korte tijd zijn er draagvlak in de keten, betrokkenheid, financiering, en een pilot.

Het is logisch dat je mensen uit je directe werkomgeving kiest bij het samenstellen van een projectteam. Die jouw taal spreken. Jouw belangen delen. Want dat werkt lekker snel en dan komen er niet teveel bezwaren op tafel.

Het vervelende is dat een eenzijdig samengesteld team ook een ééndimensionale blik op de werkelijkheid biedt. Terwijl die werkelijkheid niet alleen technische en economische, maar ook historische, sociale, ecologische en culturele aspecten heeft. Die elkaar beïnvloeden. Die niet zomaar verdwijnen omdat je ze niet in kaart brengt. Maar die hun invloed blijven uitoefenen. En een actieplan danig in de war kunnen schoppen.

Dus wat te doen?

De kunst is om te werken vanuit de complexiteit van een vraagstuk. En het niet te vereenvoudigen. Werkt u in een regio, met bedrijven, overheden, maatschappelijke groepen en onderwijsinstellingen? Probeert u innovatie te bevorderen?

Stap 1: Nodig alle partijen die te maken hebben met het vraagstuk aan tafel. Vanaf het begin.

Stap 2: Breng samen de geschiedenis van de regio in kaart. Het ontstaan van het bestuur, het onderwijs en de bedrijvigheid. De verhoudingen tussen de partijen. De cultuur en vernieuwingen. Ieders belangen en ambities. En de knelpunten en kansen die ieder ziet als het gaat om innovatie.

Stap 3: Laat die inventarisatie bezinken. En trek dan pas samen conclusies. Wat is mogelijk? Wat is belangrijk om te doen? Wat zijn de gezamenlijke èn de individuele belangen?

Het resultaat? Een meerdimensionale SWOT en een actieplan met wortels, draagvlak en perspectief.

Lijkt lastiger. Maar werkt sneller.

Wordt vervolgd.